红云红河集团:为高质量发展 注入新动力

2019-11-11

前言

在工业互联网带动的数字化转型背景下,工业制造企业传统的生产制造、加工、营销模式正在被颠覆。而除了技术革新带来的日新月异的变化之外,红云红河集团认识到,企业内部管理模式和管理效率的创新和提升,同样会给企业带来巨大的发展提升空间,它将是实现企业向中高端发展的重要举措,是促进企业转型发展的重要手段。

对于红云红河集团而言,企业管理提升年的启动,意味着他们正在由大转强过程中的再一次发力冲刺。

现代化管理篇

为高质量发展注入新动力

“从今年5月开始,通过调整之后,管理的重点就是要解决设备效率不高的问题,到现在已有3个多月时间,效果十分明显。净效率从以前不到80%,到8月份净效率已经达到了86%,目前情况来看,还可继续很好地稳定在这个水平。”红云红河集团昆明卷烟厂相关负责人一谈起管理提升,首先提到的就是设备净效率这个听起来很专业的指标。

而对于红云红河集团来说,昆明卷烟厂3个月期间设备净效率的快速提升,就是整个集团今年以来启动管理提升年,促进企业转型升级,提升发展质量和效益,走内涵式发展之路的一个缩影。

“红云红河集团的产量规模在国内排名第一,但相比江浙、湖南、上海等地的烟草同行企业来说,还需要进一步苦练内功,加强管理。”在红云红河集团经济运行部负责人看来,加强管理提升,不仅仅是国内烟草行业、云南中烟把今年定位为“推进高质量发展的关键之年”的外部要求,同时也是红云红河集团要想由大转强过程中自身内在发展的迫切需求。

攻坚克难完成管理提升目标

今年云南中烟提出启动“管理提升年”,作为红云红河集团的核心骨干企业,昆明卷烟厂也是义不容辞,主动承担起了设备净效率提升的课题。

“所谓设备净效率就是,设备从接班时间开始,刨除规定的保养时间,比如从早上6点钟上班,到中午12点下班,中间有30分钟接班保养时间,把这个接班时间刨除,总的运行时间是5.5个小时,5.5小时计算下来,按设备铭牌转速,比如1万6千支,那我就乘5.5小时,计算5.5小时理论上可以生产多少烟支,最后按实际生产数量和理论数量相比计算出设备净效率。”红云红河集团昆明卷烟厂生产三部主任介绍,根据云南中烟下达的要求,他们的净效率要达到86%以上,这给整个昆烟带来了很大压力,需要做很多细致的工作来完成这个任务。

“为了达到这个目标,对于昆烟来说可谓是一盘棋都要整体动起来,从整个工厂领导,到配合生产三部的所有生产部门,监督、指导、考核,全力要求保障生产三部设备连续正常运行。”相关负责人介绍,他们自己苦练内功,通过改变组织架构,使信息传递、管理更加高效;通过对干部职工活力的激发,发扬职工吃苦耐劳精神,主动去攻坚克难;还有通过调整了维修策略、保养策略,全力以赴围绕设备净效率开展一切工作,很多修理人员都放弃了双休、公休时间,到车间检修设备,保障设备正常运行。

围绕着这个核心指标,生产三部很多员工的工作时间、工作方式也发生了调整。“以前设备有影响不大的问题,我们都是白班早上才来修理。现在是在晚上12点下班后,很多修理人员不回家,主动留下来处理这些问题。”昆明卷烟厂生产三部的李云杰说道。

“用绩效管理去引导职能部门的工作效率,就是管理效率提升带来的转变与创新。”对于生产三部积极踊跃的干劲,以及他们收获的奖励,红云红河集团经济运行部负责人认为,这是集团今年以来突出以绩效管理为主线带来的具体体现。

绩效管理紧盯目标共创佳绩

推进绩效管理是企业管理实践的重要课题,特别在大型国有企业推进绩效管理尤为重要。“绩效管理远不只是大家认为的绩效考核,它反映的是系统性、战略性思维涉及管理的深层次问题,体现在如何有效地激励员工,更好地发挥大家工作中的积极性、主动性、创造性。”

按照高质量发展要求和政策导向,2019年红云红河集团以绩效管理为主线,优化整合管理资源,科学合理设计绩效管理框架,形成了“一个办法、五个配套专项考核方案、一套指标”的体系,并且通过指标的层层分解、压力的层层传导、责任的层层共担,促进各级组织紧盯目标指标,合理担当共创佳绩。

在绩效管理中,绩效目标的制定显得尤为重要,而今年红云红河集团在绩效目标的制定方面也实现了重大创新,牵住绩效管理这个“牛鼻子”,突出目标导向,量化关键指标,明晰重点任务,务实推进工作,有效驱动集团高质量发展。

“对于集团的管理目标来说,一般都是比较大的宏观目标,但对于某些职能部门来说,管理目标无法定量,只能定性,导致绩效目标管理也是较为模糊。”经济运行部负责人介绍,他们今年在绩效管理模式上的重大调整,首先体现在从源头对绩效指标进行了调整,而且这些绩效指标是集团总经理和企管部门以及每个职能部门一个个单独开会协商,挖掘一个职能部门的最核心职责是什么,从集团企业发展的层面希望这个部门达到什么目标等方面来考虑,从指标设计流程来做出重大调整,以前都是各个职能部门自己定本部门的管理目标,属于自证式绩效考核,自己定目标,自己证明自己达成目标。

他们计划用3年的时间,建立和完善好集团新的绩效管理模式,并通过强化以绩效管理为核心的企业管理主线,把绩效管理体系和员工晋岗、干部晋升,以及收入等都挂钩起来,将业务、党建、审计、行政等工作全面整合在一起,形成全面完整绩效管理体系,从而把集团员工全员积极性充分调动起来。

流程管理“管理可控,流程最短”

职能化机构设置,管理层级多,审批流程较长,管理效率降低,是很多大型集团企业面临的管理通病,对此问题红云红河集团如何破局?红云红河集团经济运行部负责人认为,要善加利用信息化手段来对生产管理等进行管理路径的重塑。

今年以来,红云红河集团下大决心着力流程管理,以“流程优化、标准完善、管理改进”作为集团2019年管理体系建设工作重点,以“管理可控、流程最短”为目标,将流程管理切实贯穿到工作的全过程、全要素,努力实现流程简洁化、运行高效化。集团共梳理确定一级流程118个,二级流程401个,三级流程426个。

同时,他们还进一步优化责权体系,建立集团“授权清单”,完善和调整集团内设机构职能职责,开展集团本部中心、部室开展岗位评审,拟定集团机构编制管理办法初稿;严格执行机构编制管理办法,划分集团本部和工厂机构编制管理权限,完善分级管理体系,拟于今年下半年完成。

他说,以前的ISO9000标准目前来看,存在的问题是失之宽泛和含糊,还不够标准化。现在,他们为了实现“管理可控、流程最短”的目标,将每个环节进行细化。在将以往的串行审批改成并行审批之后,最直观的效果就是审批时间至少缩短一半以上。

目前,红云红河集团正在加快预算定额标准体系建设。预算定额标准体系的建设是精细化、精益化构建集团预算定额标准,细化预算基础数据来源,实现全面预算管理,推动预算管理逐步向“精准化”方向转变的必然要求。其建设涉及实物消耗、能源消耗、人力成本、费用开支等方方面面,深入到企业整体运行的细微环节。目前,已完成了修理费、仓库租赁费、公务车辆运行费等一批相对成熟的指标。

鼓励创新拓宽视野由大变强

这位负责人介绍,为了实现集团高质量发展,从而更好地满足消费者的需求,需要从集团管理层面进行提升,发挥出管理软实力。为此,大力鼓励集团内的科技创新势在必行。

为鼓励员工创新,尤其是科技创新,集团创新奖励的标准有了大幅提高,例如,一件国际专利授权,奖励5万元;一件国内发明专利授权,奖励1万元等。除了奖励标准,奖励范围也进一步扩展,不仅对产品质量、工艺设备、信息化建设等领域的创新予以奖励,对于经营管理等软科学领域的创新,也将纳入奖励范围之内。

此外,除了对原创型科技创新成果予以奖励,今年还新增推广应用型奖励类别。也就是说,只要在成果推广应用过程中,给企业创造了显著的经济效益或社会效益,无论该成果是否为企业原创也可以获得奖励。这一奖项的设置,旨在鼓励企业技术人员自发的学习和研究国际、国内、行业及企业自身成熟先进的科技成果,并积极对先进成果进行推广和应用。只要有利于企业的发展,同样值得肯定。

在此背景下,今年以来红云红河集团的科技创新氛围更加活跃。他们加强深化产品质量和工艺设备研究,以消费需求为导向,积极配合技术中心细化叶组配方、香精香料、加工工艺、外观装潢研究,开展配方模块工艺试验,推进工艺质量智能管控云平台构建;加强技术创新,鼓励专利申报和课题攻关。全年获专利授权64件,7项科技成果获云南中烟科技进步奖。

集团人才队伍建设也在持续加强。集团内8人获评云南中烟劳模,1人被评为云南中烟学科带头人,新增高级技师3人,获评国家级技能大师工作室1个,实现云南烟草系统“零”的突破,新增省级劳模创新工作室1个,集团荣获云南省“五一劳动奖章”称号。

通过上述各种鼓励引导举措,他们鼓励集团内部各部门将关注的眼光和方向盯准外部市场环境变化和消费者需求的变化,并利用信息化手段促进管理效率提升,推动集团管理机制创新释放出发展活力,推动集团的产品工艺和产品品质持续提升,从而在朝着最终实现由大变强目标的路上奋进。

来源:春城晚报
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